过去二十余年来，IBM商业价值研究院持续追踪商业趋势与战略方向，基于对超过70,000名全球企业高管的调研，从高层管理者视角洞察企业未来的挑战与机遇。在2025年全球COO调研中，IBM对1920位首席运营官（COO）开展了问卷调研，并重点选取了具有代表性的国际头部企业COO进行深度访谈，探讨在当前快速变化且日益复杂的时代背景下，COO应如何进行组织变革和引领运营转型。
近日，TCL科技集团首席运营官王成先生在深圳接受了IBM商业价值研究院高级咨询经理王莉女士的专访，围绕全球COO调研的核心议题展开深入对话。以下全部内容均整理自王成先生的独家访谈与分享，期待这些宝贵经验能为正处于出海征程中的广大中国企业提供有益的借鉴与参考。
“不出海就出局”！ 作为中国最早出海企业之一，TCL在20多年前就开启了全球化征程，如今海外业务已成为TCL营收和利润增长的重要支柱。在这一历程中，TCL以标准化产品奠定规模化经营基础，通过模块化设计灵活应对个性化需求，在长期的摸索与实践中，逐步构建起与产品形态适配、高效协同的全球化管理体系和运营模式，不断巩固其在消费电子行业的领导者地位。
在“后全球化时代”实现“超级全球化”
20年前，“世界是平的”。全球化进程带来沟通协作成本的极大降低，企业在“平坦”的舞台上突破区域限制，参与全球范围内的竞争与合作。而今天，逆全球化趋势、关税贸易壁垒不断加强，世界步入“后全球化”时代，全球经贸格局深度重构。
在此背景下，TCL提出全球化3.0的目标，致力于成为一家“超级全球化”公司（superglobalcompany），推动企业平衡“统一与分权”的组织形式，实现高质量的增长。这意味着，总部与当地实体间的关系是两个平等实体间的交易关系。总部扮演可扩展的平台角色，对接不同种类的业务；海外经营实体带动中国高价值工业中间品和装备出口，并融入当地经济生态，与当地共荣共生，助力当地供应链的建设，并要在就业与税收等方面为当地发展作出更多贡献。
要实现“超级全球化”运营，企业必须对组织能力体系进行系统性重塑，全面重构组织架构、流程机制、规则标准、数字化支撑、团队建设、继任计划及考核激励等关键环节。其核心逻辑在于实现全球化协同与本地化经营的高效适配，最终在全球范围内“再造5个TCL”！
AI的成功是业务的成功
人工智能与数字化的深度融合正推动智能化时代的到来，这将成为企业开启下一阶段增长的核心引擎。AI最能发挥价值的场景主要可归纳为三类：一是资金密集型场景，能够显著节约资金成本；二是人员密集型场景，例如促销活动、客服中心及共享服务中心等，可有效提升运营效率；三是数据集中型场景，通过对海量数据的深度分析，提炼出具有高价值的洞察与决策支持。
TCL的AI布局，一方面，是在现有算力平台基础上进一步推出智能体集市，推动全员使用AI、开发AI，激发应用AI的热情和效果；另一方面，是建设有业务价值的场景，让AI辅助经营和运营决策，使决策更加高效、准确、理性、全面和智能。
需要明确的是，AI的成功将最终体现为业务成功，业务部门是AI应用真正的owner（主导者）。AI应用要由业务驱动，技术护航。AIAgent的设计与实现要由业务部门提出需求、承诺价值并投入资金与资源，而AI团队则从技术角度去支持，为业务创新赋能。
王成特别强调：AI的应用效果与企业的数字化基础有很大的关系，数字化的鸿沟无法在瞬间被填平。唯有当数据干净、完整，数据基础扎实时，AI才能在某些领域产生价值，让使用者受益，迈向正向循环，最终实现规模化采纳与应用。
数智化进程中的COO角色进阶
在王成看来，传统的COO角色主抓供应链、运营效率和交付保障，而他认为自己的职责更多是打通从战略到执行的全流程，贯通资金、人才与组织能力这三个关键维度。在“责任下沉、授权到位”的总部管控机制下，确保各下属业务单元、各环节有效落实并执行总部的要求，最终为整个TCL的战略实现和商业成功尽一份力。
此外，作为COO，他还需敏锐洞察不同业务的发展趋势，掌握其发展的周期性，并基于动态需求做出前瞻预判，科学地安排创新性项目投资的优先级。王成表示，一些对未来发展有益的能力建设和长远投资，即便短期内可能使得财务报表承压，也要坚定投入必要资源。唯有放眼长远，才能在未来发展中赢得先机。
访谈纪要：
IBM商业价值研究院：TCL 的全球化历经20多个年头，目前深耕全球价值链的本地化（local for local），您怎么看待和思考全球化、中国企业出海？其中的关键挑战与需要的组织能力有哪些？
王成：如今，出海已成为众多中国企业发展的必然选择。正如我们董事长在去年接受媒体采访时深刻指出的：“不出海，就出局”。事实上，TCL早在二十多年前就率先布局全球化，这一战略远见源于公司创始人立志将TCL打造为消费电子领域全球领导者的宏伟愿景。经过二十余年的扎实积累，海外市场如今已成为TCL持续增长与利润贡献的重要来源。
· 昨天——在市场中摸索、在实战中调整经营模式
早期，我们曾经也尝试过高度本地化的运营模式，在欧洲和美国分别设立了业务中心，并赋予其很高的自主权——可自主制定产品规划和销售策略，中国总部仅扮演制造的角色。实际运行中发现，在当年的市场环境之下，采用这种模式的效率是很低的。经过两三年的探索后，我们果断调整，转向以总部为核心的产品研发与生产决策机制，海外分支机构明确地界定为销售单位，其销售计划必须与总部的生产计划相衔接，经总部审批并纳入系统之后进行生产。同时，海外关键管理岗位也改由更易于理解总部的战略意图、执行力也更强的中方人员主导。当年的中国企业国际化，其实就是中国人的国际化。我们在后备干部培养上也有自己的逻辑，比如在亚太、澳洲锻炼差不多后，再派到美国，在全球范围内调集这些管理人才，这样效率最高。总部集权的模式，对总部能力提出了很高的要求，我们经过 20多年打造出了全球供应链和运营的一整套流程、规范和管理规则。
· 今天——生意逻辑变化，‘后全球化时代’到来
TCL的产品以标准化为主，个性化需求可以通过产品池与模块化设计来实现。这一业务形态非常有利于构建全球化的供应链体系、产品规划与研发平台、统一的品牌形象与推广策略，以及全球财务管控、资金归集和人力资源管理体系。之前在“世界是平的”的时代，打造全球整合企业，跨各个地区和时区进行协同，要突破某个区域市场并非难事。比如美国市场，搞定某家大型超市和售后服务，资金周转是很快的，在美元利率不高的年代，生意比较好做。但如今，“后全球化时代”开启，地缘政治、壁垒因素增加，本地化的工厂和采购必须要建立起来。这意味着，供应链也要搬到当地。中国企业要为当地经济做出贡献。那公司需要什么样的管理模式呢？
· 未来——打造“超级全球化”公司的运营新图景
在“后全球化”时代，也许我们要变成一家“超级全球化”公司（super global company）。既要有统一，又要有分权，总部和当地实体之间不再是父与子的关系，而是兄弟的关系，是两个平等的实体之间的交易关系。总部扮演可扩展的平台角色，对接不同种类的业务，但执行的管理思路是一致的，比如，TCL的全球品牌要统一、产品的定位和定价逻辑要一致，一些管理规则要统一。海外经营实体带动中国高价值工业中间品和装备出口，并融入当地经济生态，与当地共荣共生，助力当地供应链的建设，并要在就业与税收等方面为当地发展作出更多贡献。
进入“后全球化”时代之后，可能很多企业都会遇到类似的区域化扩展的问题。“超级全球化”这种管理模式，也许可以较好地应对区域化的贸易壁垒和可能的地缘政治风险带来的挑战，还能进一步释放当地公司的活力。现在的总部集权模式之下，回款的周期很长，中间还有汇率贬值的风险。公司规模越大，占用的资金成本越高。但如果当地的公司可以上市呢？如果能在本地融资贷款，就能解决很多问题。
在“超级全球化”的管理模式下，对当地公司又提出了新的要求。以前他们只是sales center，不用考虑现金流或者资产负债表的问题，将来这些都要考虑。而且，要实现“超级全球化”运营，整个企业必须对组织能力体系进行系统性重塑，全面重构组织架构、流程机制、规则标准、数字化支撑、团队建设、继任计划及考核激励等关键环节。核心逻辑在于：实现全球化协同与本地化经营的高效适配，最终在全球范围内“再造5个TCL”！
IBM商业价值研究院：今年 IBM 全球 COO 调研发现，近 2/3 的全球受访 COO 表示，他们的职责已经超越传统的运营职责，演变为优先考虑战略增长和创新。您怎么看待 COO 的角色变化？
王成：传统的COO角色主抓供应链、运营效率和交付保障，而我的职责更多是打通从战略到执行的全流程，贯通资金、人才与组织能力这三个关键维度。在“责任下沉、授权到位”的总部管控机制下，确保各下属业务单元、各环节有效落实并执行总部的要求，最终为整个TCL的战略实现和商业成功尽一份力。
实际工作中，遇到有需要解决问题和协调的地方，我会更主动深入进去，多花时间介入、理解和寻找原因。运营是基于流程做事，公司是基于流程运转，尤其随着公司规模不断扩大，管理越来越复杂，肯定更要开展流程化来实现可控和高效。如果各个环节都按流程在做，那公司整体运营就是稳定的、可控的。这也是我工作的一个核心出发点。
IBM商业价值研究院：我们的调研数据表明，五成以上的受访 COO 表示，当发生意外变化时，他们很难在现有运营资⾦和创新投资之间保持适当平衡。在这方面您的体会是什么？TCL 有过哪些尝试？
王成：针对不同的业务，需要排出创新投资的优先级，一些对未来发展有益的能力建设和长远投资，即便短期内可能使得财务报表承压，也要坚定投入必要资源。客户的需求变化是有征兆和周期性的，是可以预判的。很难预判的是那些临时性的贸易政策，比如关税。我们在越南、墨西哥做了齐套中心，提前做了规划，就能较好地应对贸易壁垒。所以，该做的还是要做。
IBM商业价值研究院：TCL 全面启动了 AI 转型战略，并在研发、制造、运营等多场景积极推进 AI 应用，您对 AI 发挥价值的场景如何看待，业务收益是什么？
王成：我们很早就开始用 AI了。2016年就开始做机器视觉，这些年在智能制造方面下的功夫比较多，每年以千万级的持续投入，创造出了相当可观的直接年化收益。TCL在AI上的布局，一方面是在现有算力平台的基础上，进一步推出智能体集市，推动全员用AI、开发AI，激发应用AI的热情和效果。另一方面，通过有价值的场景的建设，让AI辅助经营和运营决策，使得决策更加高效、准确、理性、全面和智能。比如，在满足客户需求方面，用传统方法去做效率很低、良率上不来，而用人工智能的方法，效率提高了很多倍，确实解决了问题。
智能化是必然要来的，人工智能跟数字化结合也是必然的方向。AI最能发挥价值的场景主要可归纳为三类：一是，资金密集型场景，能够显著节约资金成本；二是，人员密集型场景，例如促销活动、客服中心及共享服务中心等，可有效提升运营效率；三是，数据集中型场景，通过对海量数据的深度分析，提炼出具有高价值的洞察与决策支持。
IBM商业价值研究院：在今年的 IBM 全球 COO 调研中，超过 2/3 的受访 COO 认为，商业成功取决于在合适的岗位上配备合适的人才，并提供合适的激励措施。也有近 2/3 的 COO 承认，他们推动组织采用生成式 AI 的速度比人们能接受的速度要快。您认为 TCL 目前人才队伍的准备度如何？如何帮助员工做好应对 AI 的准备？
王成：一部分人先用，带动大家都用。动员和准备是很重要的。比如，我们全员搞 AI 大赛、培训，鼓励大家都去尝试，开发和使用 AI 智能体。AI的应用效果与企业的数字化基础有很大的关系，数字化的鸿沟无法在瞬间被填平。当数据干净、完整，数据基础扎实时，AI才能在某些领域产生价值，让使用者受益，迈向正向循环，最终实现规模化采纳与应用。
AI的成功将最终体现为业务成功，业务部门是AI应用的真正owner（主导者）。AI应用要由业务驱动，技术护航。AIAgent的设计与实现要由业务部门提出需求、承诺价值并投入资金与资源；而AI团队从技术角度去支持，为业务创新赋能。
